无论是对于哪一种类型的企业来说，薪酬管理都是其人力资源管理工作中的重中之重，但与此同时，薪酬管理对于企业来说也是比较棘手的。对于集团化企业来说，薪酬管理显然要比单一化企业要复杂得多。那么，集团化企业应该关注哪些“薪”问题呢？

首要关注：如何平衡总部与分子公司之间的薪酬水平

薪酬水平是人才市场中的一双“看不见的手”，指挥着人才向薪酬水平高的部门或岗位流动。在一个集团内部也是如此。如果总部员工薪酬水平偏高，会导致大家都愿 意到总部工作，相对于一线业务部门，不仅压力小、相对轻松，薪酬水平却并不低，会造成业务部门人员的流失;如果总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公 司的**员工进入总部，导致总部缺乏既懂专业又了解分子公司实际情况的人员，造成总部职能弱化，不利于集团公司整体管理水平的提高。

因此，解决这一问题，不能一概而论，总部的薪酬水平与分子公司相比，并不必然高或低，而是应该保持一定的重叠。至于具体的岗位的薪酬水平，还要根据该岗位人员的能力水平而定。这样，能保证能力强的人员无论在总部还是子公司，都能保持较高的薪酬水平。

不得不关注：是否需要建立统一的薪酬体系

是否建立统一的薪酬体系，这是一个不得不关注的“薪”问题，所以在考虑时一定要慎重。如果不建立统一的薪酬体系，就会使得不同子公司之间各自为政，从而产生相互扯皮、不公平的现象；但是如果建立统一的薪酬体系的话，就又会挫伤一部分**员工的积极性，不能激励**员工再接再厉。所以，从是否建立统一的薪酬体系的利弊不难看出，一旦选择错误，就会造成整个集团化企业的动荡、挫伤整个集团员工的工作积极性。因此，要权衡好是否建立统一薪酬体系的利弊，在不损害公司利益的前提下，尽量维护好员工的既得利益。

必须关注：如何控制薪酬总额

核定下属企业的薪酬总额对于集团人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公 平，也无效率。实际上，薪酬总额的科学划分，一定需要绩效体系的**配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪酬则应是对员工战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情况、脱离绩效评价来核定薪酬总额。一般而言，核定下属企业的薪酬总额时，需考虑以下因素：企业支付能力、薪酬的市场水平、 企业薪酬策略以及总额管理政策，这样才能保证企业在吸引**人才方面的竞争力。

集团化企业的薪酬管理必须要关注以上的几大问题，这是关系到集团化企业是否能持续经营、永续发展的几大关键问题。因此，在进行薪酬管理之前应仔细考虑，从而完善集团化企业薪酬管理。