管理信息系统项目，尤其是大型信息系统的项目，项目范围管理不容忽视。项目正式执行前，明确项目范围，做好项目范围计划不能因为想省事而不做。项目范围确认一定要取得项目干系人的一致同意。在项目执行过程中要严格控制项目需求变更，对于一些可以变更的需求要严格按照审批流程办事，做好变更记录。一般信息系统项目范围管理都是如何进行的呢?下面将分别从范围规划，范围定义，创建WBS，范围确认，范围控制等方面来说明“如何进行信息系统项目范围管理”这一问题。

　　1、制定项目范围计划

　　首先要明确缺乏项目范围管理计划指导容易导致范围定义不清、范围蔓延、以致无法完成项目。 在观念上，项目经理要注重项目的范围计划的制定。在正式制定计划之前，先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，在结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后着召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。 注意：制定范围管理计划的模板不是每一个公司都有的，这个要结合自身实际情况来调整。

　　2、项目范围定义

　　在项目的早期阶段，带领项目团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了客户的业务手册，现场观摩了业务操作。**，召集项目所涉及的所有干系人，进行业务交流。但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求理解有歧义，甚至有的干系人对自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念。如果出现这样情况，采用原型法根据已经获取的需求，根据以往项目的成果，定制了一个产品DEMO，演示已获得的需求功能，并引导客户把所提的需求形象化、具体化。协调好客户和团队成员的沟通，完成项目的范围定义工作。通过初步的范围说明书，和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，作为项目经理，向项目各干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划以及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义。**形成了详细的范围说明书，并双方签字认可。

　　3、创建WBS

　　根据项目目标，制作了工作分解结构。参考公司在其它项目上整理出的WBS模板，结合项目团队在需求分析阶段的体会，召集公司相关领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第几层内容，按照项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以一个比较粗的粒度进行项目的控制，具体活动的控制权下放到工作组组长的手上，充分放权，调动他们的积极性，同时，一些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次。对于这些复杂模块功能，使用了滚动波式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一些，远期的工作相对分的粗一些。**将项目的范围说明书、WBS和WBS词典装订成册形成项日范围基线。

　　4、项目范围确认

　　范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。项目范围确认是很困难的事情。与项目重要干系人沟通，让客户确认项目范围。和客户表面项目范围变更是可以的，但是客户要认识到这一点：项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。

　　5、项目范围控制

　　项目范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程。定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并作分析、严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。项目需求变更无论大小都要进行变更审核，做好变更记录。

　　上述的项目范围管理的做法，不一定就能够满足贵公司的信息系统项目范围管理。希望能够为你做项目范围管理方案和日常工作提供一些帮助。

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