在目前的时点，能否正确的认识扩张的意义及其边界，能否构建起自己的基本价值业务、并基于它获得主导性的用户入口地位，对O2O领域的明星创始人们而言，将是决定他们能否笑到**、率先拿到千亿美元市值俱乐部门票的关键。

在过去的 8 年中，美团(包括合并后的美团点评，即新美大)和它的众多竞争对手们给人的想象空间主要集中在这样一个角色——潜在的综合生活服务O2O领域的主导入口、进而是移动互联网的核心入口之一——围绕这个角色的竞争，是过去几年中国互联网领域*重要的竞争主题之一。

表面上看，这个领域具备成就这种角色的条件——庞大的潜在市场规模(上万亿元)，与每个人每个家庭的日常生活密切相关(从而可能获得上亿的潜在日活跃用户规模)，是实物电商之后又一个建立交易生态的机会(实物电商的直接和间接价值让人艳羡，但跑马圈地已基本结束)等。

但现实是，尽管该领域的整合迹象早几年就已经出现，比如滴滴与快的、美团与大众点评的合并，携程收购去哪儿，几个月前饿了么又收购了百度外卖，摩拜与OfO的合并也传了很久，但在很长一段时间内，这些整合并没有让这个领域呈现出方向的确定性(除了对投资需求的确定性)，相反，形势越来越混乱：美团点评进入了滴滴、携程的地盘，滴滴也似乎对摩拜、美团点评、携程的地盘越来越上心。

对这些公司而言，主要的挑战是(就像尹生在之前的文章《社会共治、技术驱动和AT现实》中提到的)，O2O常常受制于线下供应能力，用户价值主要在线下实现，不同的服务种类通常代表着不同的用户体验，以及本地特性导致的关系碎片化，这使得集中式的综合O2O入口的必要性和价值打了不小折扣。

而一个强大的综合用户入口地位，往往是在互联网领域建立主流行业地位和生态主导地位的基础，也可能正是美团点评的投资者们的**期待所在，比如腾讯、阿里、百度、京东这些主要的商业帝国就是如此——腾讯基于即时通讯和社区，阿里和京东基于实物电商，百度基于搜索。

通常，一个应用和服务能否建立主导用户入口地位，取决于下列因素中的一个或多个：潜在用户规模是否够大，用户对价值认知的明确性与稳定性，价值的重要性或基本性，用户价值评价标准的共识性，用户个人资产的积累，以及有利于提高用户的认知或依赖程度的客观属性，比如价值的可替代程度和供给的可集中化程度、价值实现过程或方式的差异化、以及是否存在与用户规模或使用规模相关的先发优势等。

这也是为什么迄今为止，始终处于主导地位的互联网用户入口仍然主要来自上述三个领域，因为只有它们碰巧与上述因素保持了**程度的一致性，相反，始终排在用户使用率前列的资讯网站就没有这么幸运，在这个领域一直没有出现一个占**主导地位的应用，这可能是因为：

基于人工(从而是分散化的)的生产模式和浏览模式下用户价值评价标准的多样化，让这个领域呈现出入口的丰富性。只有到了*近，随着技术生产模式的使用，才在今日头条这样的应用中表现出了入口集中化的势头(尽管这种势头能维持多久，还还受其他因素的制约)。

因此，对美团点评这家从一开始就将“吃喝玩乐全都有”作为口号、从千团混战中走过来的综合O2O“剩者”而言，要想成为综合的主导用户入口，首要的挑战是如何超越这个行业的不利因素，即用户很难对美团点评形成明确稳定的价值预期，以及如前文提到的，一个综合O2O入口的必要性在很长一段时间内也尚待明确。

换句话说，要想成为主导性的入口，美团点评就必须成为某个或几个基本价值的提供者——这一价值对用户和相关的生态参与者而言，都是必不可少的，这意味着它不但在*广泛的用户价值列表中排在使用频率**或*基础的价值位置上，还能为生态提供基本的价值驱动，比如腾讯*基本的用户价值是即时通信，它建立了腾讯的用户基础和生态基础——并围绕它建立价值矩阵。

眼下的美团点评有成为两个方面的基本价值提供者的潜力，一是生活决策入口，一是餐饮外卖。在生活决策入口方面，迄今曾经*有希望做到这点的，只有合并之前的大众点评，随着用户和商家行为数据的积累，美团点评在这方面仍然有机会建立壁垒(尽管看起来它似乎仍然没有完全意识到这一价值的潜力)，而胜出的关键在于数据和内容的丰富性，用户决策的效率和通过连接对行业效率的提升;

而餐饮外卖则因为其高频次、潜在规模大(和出行、旅行一样具备万亿元的规模潜力)、与实物电商和生鲜电商都存在明显的流程和用户价值预期差异、提供了明显的用户和商家增值价值，而有机会成为综合生活服务O2O的基本价值提供者，而决胜的关键是运营效率和用户体验。

2017 年，美团点评外卖交易额已经达到 1710 亿元，占到其全部交易额的将近一半(47.5%)，而且覆盖了全国所有人口 10 万以上的县，这和前些年主要来自团购这样缺乏基本价值特征的业务形成了对照。这个交易额规模尽管仍比携程小，但与滴滴同期已经相当。

但滴滴和携程比美团点评幸运的是，它们各自的基本价值领域——携程是旅行，滴滴是出行——提供了比较有利的商业结构和清晰的价值认知，其中在线旅行领域已经出现了千亿美元级的全球巨头，而出行服务市场的固定成本(汽车租金和折旧)是重要因素，这为在线连接者提供了增值空间。

相对而言，在美团点评的潜在基本价值领域价值创造的难度要高一些——这个领域的价值来源于复杂得多的方向，包括租金、食材、人力等，这些都是难以时空消解的，互联网力量要在其中找到自己的位置需要费些周章，尽管不是不可能，而且美团点评似乎走在了正确的道路上——围绕基本价值的多元化价值扩张和用户运营。

这体现在美团点评一个多月前的*近一次组织架构调整中，整个公司被组织为四大事业群，即以外卖为核心的大零售事业群，酒店旅行事业群，出行事业群和包括传统的团购业务在内的到店事业群，其中酒店旅行和出行分别是携程和滴滴的大本营。

对一个生活服务O2O的用户而言，它的需求是多样化的，在被一个主导性的综合入口留住之前(如果存在这样的入口机会的话)，他们在其他细分的主导入口那里也会一直受到同样的诱惑，而对美团点评的用户而言，这些潜在的诱惑可能主要会来自细分龙头滴滴、携程以及同类竞争者口碑-饿了么，同样，从后面这些公司的立场去看这个问题，也会有同样的答案。

不过，这只是通常的情况，如果考虑到用户价值认知的清晰性和价值交付过程的差异性，以及资产的轻重程度，则必须对多元化的冲动加以克制，至少是在多元化中确保战略上和用户认知上的清晰性，换句话说，就是自始至终必须保持基本价值的突出地位，而其他的价值只是辅助作用。

比如，对滴滴而言，用户对决策和目的实现效率的要求，以及决策过程中的视觉要求，注定了它的界面必须足够简单，这会限制它在主应用中呈现的服务的数量，而类似餐饮和旅行这样的服务更多的扮演的是用户变现的角色，而实际上仅在出行领域，它仍然有足够多的价值可供挖掘，比如满足用户的多层次需求和对线下服务能力的整合，以及全球网络的构建。

这样的逻辑同样适合美团点评，如果不能围绕决策和外卖两个基本价值各自发展一个入口，那么在外卖中逐步融合决策价值就是必要的，一个仅仅建立在交易基础上的O2O入口是*容易被那些超级流量中心所分食的，必须试着在入口中融入更多粘合剂，并在差异化手段贫乏的情况下，建立更多的时空障碍，比如外卖团队就是这样的障碍，这样的障碍还可能来自更多环节，比如食材，生产甚至是商家餐桌组建起来的广告网络。

按照这样的逻辑，出行和旅行之于美团点评的价值，就完全不同于滴滴和携程，它可能不用追求在这两个业务上分别战胜主要的对手，一方面，这些业务只是用户变现的渠道，因此它只需着眼于那些*能体现流量价值的细分业务，另一方面，这些业务的存在，能够提高用户的留存率和活跃度，这会提升作为主导入口的可能性。


只要这些扩张能转化为基本价值的用户规模与活跃度，以及整体交易额的货币化率提升，扩张就是**的——特别是在基本价值领域仍然存在重要对手的情况下，因为这些额外的价值来源可以用作挤压竞争对手空间的资源。根据美团点评提供的数据， 2017 年其整体交易额为 3600 亿元，收入为 330 亿元，这意味着其货币化率已经提升到了9.1%，而团购时代这一比率还不到现在的一半水平。

在目前的时点，能否正确的认识扩张的意义及其边界，能否构建起自己的基本价值业务、并基于它获得主导性的用户入口地位，对O2O领域的明星创始人们而言，将是决定他们能否笑到**、率先拿到千亿美元市值俱乐部门票的关键。就像尹生在《社会共治、技术驱动和AT现实》中写道的：

对它们而言，未来竞争的壁垒可能来自用户价值认知的建立与入口的形成，或者垂直价值链上的时空障碍，具体选择哪一种方向，则受制于用户习惯和行业特点，如果不认清这一点而先入为主的专注，就可能让公司在竞争中面临地位被边缘化的危险。

资讯来源：www.girl199.cn