有些公司认为没有必要做培训预算，而很多实施了培训预算的公司，大多数培训项目的编制存在着多编、少编、漏编的情况，这不仅会影响培训预算的准确性，而且会给财务部门带来预算汇总上的困难。因此，培训的费用必须有规范的预算管理。

培训预算的操作流程

培训预算的制定有多种方法，根据方法的不同，其工作流程也不相同。下面是一般的操作流程，培训管理者可以从中得到借鉴。

培训预算制定的方法

制定培训预算的方法有很多种，常用的有比例法、零基预算法等。

1.比例预算法。这种方法是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种核算较为简单，核算成本低，很多企业都在采用。但是按此法预算的逻辑假设是：上年度的每个支出项目均为必不可少，因而在下一年度里都有延续的必要，只是在其中的人工和项目成本方面有所调整而已。

这种方法首先要确定年度培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的 1%-3%，**的达7%，平均1.5%，而国内企业的比率要低得多。在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右。很多规模在十几亿的民企，其培训费用大概也就是1.2%-0.5%，有的甚至在0.1%以下。国内会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，一个月薪为4000元的员工，每年的培训费用是4000×12×0.015=720元，就目前的培训市场价位而言，连**公开课的费用都不够。

2.零基预算法。零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本收益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。

零基预算法要求在实施前回答以下一些问题：

公司的目标是什么？培训要达到的目标又是什么？

各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？

可选择的培训方案有哪些？有没有比目前培训方案更经济、更**的方案？

各项培训课题的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？

培训预算的工作要点

1.统计受训对象信息。受训对象不同，培训的方式和方法也就不同，会直接影响到培训预算的费用多少，因此统计受训对象信息成为培训预算工作的**要点。

2.区分受训对象，合理划分投放比例。受训对象信息收集完毕后对受训对象进行区分，划分出中高层培训人员及相关名单，培训预算投放比例根据公司的发展方针和员工比例合理划分投放比例。有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%-20%人员的培训。

企业一般都会将培训预算向企业**经理和骨干员工倾斜，这样做是合适的。因为很多企业中80%的效益是由20%的员工带来的，另外，**经理及骨干员工提高了管理及技术水平，可以**地带动普通员工提高工作能力，这种从上向下推动远比由普通员工从下向上推动要容易得多。

这种培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时，**以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。对于管理类的培训，培训预算应重点集中在企业内高层经理上，这和管理本身的特性有关，因为只有企业的高层经理才能成为企业管理理念的传播者和管理方法的创新者。对于中层管理者和普通员工而言，他们更倾向于去适应自己上级的管理理念和管理方法。对于技术类培训，培训预算应该集中在企业骨干技术人员身上，技术培训的投资会使技术骨干们获得个人能力的成长，这是对技术骨干***的激励。

3.划定内、外训比例。确定投放比例后，预算进入关键阶段，必须对内、外训比例进行确定。根据国外经验，企业内训将成为企业培训的发展方向。

企业培训预算的使用一般可以作如下考虑：如果包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排的，30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用，30%为企业内部培训，30%为派遣员工参加外部培训，10%作为机动；如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排，50%为企业内部培训，40%为派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

4.培训预算的实施跟进。培训预算的落实是培训部的责任，而要落实培训预算，必须有详细的培训计划来支持。**管理层一旦宣布了下一年度的培训预算总额之后，人力资源部或培训部应进行跟进，制定出公司年度培训计划，详细列明预算的分配及使用的项目，以及完成预算的时间表或期限。