1.深圳市谁干企业管理咨询有限公司成立于2013-03-20,现座落于深圳市、南山区,是一家专业设计、生产和销销成本管理x2ca34n、精益生产等多种产品的知名企业。

2.用精益管理的方式选拔人才



1、“在制造车之前，先制造人”
在丰田公司，***的目标是培养与发展员工，使他们成为独立思考，善于改善，并遵循丰田模式的贡献者。

丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神，知道做以及做，有能力培养与发展员工，使他们积极、**、不断**性地工作。这样的**风格，比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题，应用标准流程做出对策，更能对公司产生深远影响。一个能自行培养与发展***，并确定***的最终任务是建立学习型组织的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织，所以丰田人说“我们在制造车之前，先制造人”。

2、不要结果导向，**排资论辈
选拔人才，贤者不分长幼，能者不论年龄。要用好、用活人才，就要**排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善，主导改善的人才，不以资历论英雄，勇于为后来居上者搭建良好的平台。
当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候，这是一个好现象。

3、摒弃“平均分”优势，偏重改善特长
只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能，也有失败的可能，当不断改善的时候，需要破除已有的惯性，更可能会碰触很多人的利益，挑战很多人的权威，所以说，积极改善的人不可能得到所有人的拥戴，人际关系也不一定是最的。如果用360度评价法采访周围人员时，一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人，这些经历只是满足自身征服感”，一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。

对于这些评价，管理者需要做的是摒弃“平均分”优势，坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。

4、从“追求成功”转为“不要害怕失败”
改善总有成功的可能，也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性，就会给改善者带来心理负担，制造“改善失败了办”的心理压力。因此，为了鼓励改善文化，强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则，那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。

5、“噢，果然是你，我早就猜出来了”
明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么，只要明示了这个标准，其实，员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人次向同事介绍时，你能听到这样的话“噢，果然是你，我早就猜出来了！”那么，你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量，他们会想“我也要做那样的人!”

6、3年过后就要准备交接
在你的公司里，是否有一批“常驻组长”、“职业主管”，他们在某一个职位上一做就是五六年，甚至十几年。从好的方面来理解;是暗示着某人作为组长、主管很称职、很。而实际上，更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职，还是因为没有空位子，总之，一直担任某一个角色总不是一件好事。

很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的，从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则是，被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识，也只有通过积极地参与改善，员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始，给积极改善的员工更多的机会，唯有这样，积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励，使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来，这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时，员工的凝聚力自然也得到了加强。


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