随着ERP的兴起，使用国际人力资源软件企业越来越多，这些企业同时也面临着一个重要的问题，系统上线后怎么确保长期稳定的运转呢？
　　
　　市场上ERP顾问还属于一种稀缺资源，并不是想招聘就能招聘到的，通常一个顾问的招聘长达2~3个月甚至半年之久，但招到的人也不一定完全能解决企业面临的一些问题。系统本身也是一个复杂无比的大型“机器”，内部包含着众多模块，需要掌握从技术、业务、前端、系统数据库相关的所有知识。通常所招聘员工也不能够确保对这个系统有足够的了解。市场上能够掌握这些技能的人员也是****，并且所需要的工资也是非常的高。那么从企业的角度来说，到底应该怎么样解决这样的问题呢？有些企业不惜重金从外部挖回一两个专家顾问，并且对这些顾问给他们开放招聘权限，让他们从外部去招聘对应的实习人员并加以培养，可好事不长久，这些顾问学会和培养之后刷到了项目经验之后马上又跳到一个企业，自己企业的问题仍然得不到解决，系统在运转一段时候之后就变成了所谓的不上ERP等死上ERP找死的一种状态。市场上还有另外一批企业，他们非常的聪明，采用外包的方法来解决这些问题。
　　
　　首先，分工与贸易能使每一个双方过得更好，因为许多乙方企业在提供ERP服务的时候他们有着非常大的资源池，每一个人只需要掌握各个板块儿里面一到两项的专业技能即可，而这些顾问组织组成一个强大的知识库，有从初级顾问到中级顾问再到**顾问到专家顾问的金字塔组合。员工也是有成长和晋升通道，并不像在甲方那样，一旦在维护这个系统，就很难跨专业到其他部门去支持或者是深入到其他领域去发展。在乙方，一个人所掌握的技能并不是那么**，所以他们所需要的工资成本相对来说就比一个专家顾问所需要的低，但因为大家是一个群体在提供服务他们所服务的质量或者服务的内容并不比一个专家顾问所提供的支持更少。同样的人力成本下所获取的服务内容更加丰富，服务质量更高。
　　
　　第二，从规模经济的角度来讲，我们也可以理解为什么外包顾问会更加的效率高。企业自己培养人员的时候通常需要储备至少一个功能顾问、一个技术顾问，但这两个顾问的工作量并不饱和。或者为了完成某一个阶段性的项目需要储备更多的功能和技术顾问，但在项目的间歇期这些顾问就会处于空档期。乙方来说他们同时服务几十甚至上百家客户，而这些客户里面的项目存在着一些周期不同、项目阶段不同，所以存在着一种平衡，有错峰的效果，那么乙方可以用*小的资源为更多客户提供服务，顾问可以同时处理多个项目上的事情。
　　
　　第三，从竞争与均衡的角度可以来解释为什么乙方会面临着一个以成本**的方式来提供服务，众所周知，整个ERP乙方市场存在着众多的竞争对手，他们彼此间为了拿到项目可能会以更低的服务价格更高的服务质量来获取客户的青睐，那么这种情况下想获得超额利润已经是不可能，部分的服务客户甚至是在赔本赚吆喝的情况，那么这种情况下给甲方带来的收益就会更大于自己去培养人才，并且其自建团队。尤其当一个明智的企业选择在ERP需求的低谷期进行采购的时候通常能够以**的价格获得**质的顾问提供相应的服务。比如在每年的春节期间或者是每年刚开年的时候一般是这项目启动的低谷期，这个时候一般乙方有比较充裕的顾问，并且为了完成来年的业绩压力会有很大竞争，如果企业能够在恰当的时机开启自己的ERP外包采购，那么对企业来说就能够在众多的实施商中选择一个非常合适本企业的实施商来提供对应的服务。
　　
　　作为一个明智的企业管理者，你所需要做的不是从0到1的自己组建团队，而是选择一个称心如意的乙方，把你的信息化建设交由对方来打理。
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