精益管理和TPS是不是一回事，我的理解是肯定的。然而为什么有这两种说法呢？天行健认为是风格使然。应该说丰田以经过几十年的摸索，学习，总结以及提升逐渐地形成一套适用于它的企业的管理模式，这个管理模式就被称作TPS。

然而在上个世纪很多企业都学过，然而一直觉得无法很好地领教其精髓。后来美国人组成了一个研究团体，尤以麻省理工的专家们为主到丰田呆了一段时间后，将其内部原理和规则形成理论，起了个名字叫精益管理。

导入过TPS的人很多都有一个感觉就是好像学不会，我遇见过好几家直接请了丰田的顾问的企业导入TPS，他们的感觉就是只知道这件事怎么做，不知道为什么这样做，将来怎么做。

天行健程老师一直认为学习丰田的一个很好的榜样就是麦当劳餐厅，在那里你可以随处看到精益管理的典范，什么库存管理，看板，JIDOKA，可视化显示/控制，标准化作业，均衡生产，单元化等等都有。如果一家餐厅按照丰田生产汽车一样走丝毫不走样地学习TPS，我看**只能开成一家末流的汽车工厂。

可见好的管理不在形式的模仿，在于其原理和规则的理解。在这几年我看过很多以TPS正宗自诩的培训，他们的教材和精益**的区别就是大幅度加了很多丰田工厂的术语，什么POU，线旁物料，看板邮局，水蜘蛛，充满式作业，等等。

可是光有术语有什么用，有多少人真正能了解丰田管理的内在发展规律及其原理支撑？直接模仿人家已经做了几十年的现有状态是不是有点东施效颦？

上次有个人说他在工厂搞看板管理，可是**计算的看板数量连自己的不相信，我拿他的公式一看，原来投入的数量居然是直接按订单需求的比例来的，而且这些公式就是来源于丰田的，来自一本国内翻译过来的书籍。

你说有错吗？我说当然有错，丰田经过SMED的多年改进，基本上换模时间可以视为相等或省略了，你拿到的是人家简化了的公式。你的各种型号各个工作站的换模时间长的几小时，短的几秒钟，如何能用这种简化能用这种简化公式套用呢？

不理解原理，只模仿形式的做法是愚蠢的，然而这样的愚蠢还在大批量地发生。这使我想起一个故事：说山里人到城里看见电灯很好，就去店里买了一个灯泡回家拿皮绳挂上，结果当然是不会亮了。

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