有位朋友，吐槽了他看到的PMC（计划与物控）现象，感触颇多，转述如下：

我接触的企业，怎么没有一家有将计划部作为一级部门的。基本上以三级部门为主，二级部门都很少，而且很多不叫计划员、计划主管，而是叫“生管”。

生管是做什么事呢？字面上的意思就是生产管理者，也可以理解为生产管制。通俗地说就是“跟单”。不管是叫计划主管，还是生管，都和生产计划有关，常见的工作职责有哪些呢？

1、确定生产产品、数量、交期，手头上一定要有一个准确的“订单池”

2、进行生产前产能及负荷分析，并做好异常情况的应急处理。

3、安排生产计划及进度，发放工单

4、掌握生产所需要的物料（自制、采购、委外）的供应情况；

5、工单下达的分配与协调；

6、掌握实际生产情况，协调处理异常（品质、工艺、模具、物料等）

…………

因为工作太多、太杂、生管的工作状态就是“不是在处理异常，就是在处理异常的路上！”工作不是”996“，而是997 ，甚至一周工作时间超70小时。"公司的背锅侠（做不出来就是生管问题，做出来了就是生产部的功劳“)

面对以上的种种问题，我们该怎么办呢？

简单来说，我会将这个作为一个PMC改善项目来做，从：流程+操作人员+工具这三方面来入手。

先说流程，分：交期管控流程+成本管控流程+质量管控流程。

首先是交期管控流程，包括：年度计划+月度计划+产前滚动计划+生产日计划，通过这些从大到小、从粗放到精细的流程来管控交期。

其次是成本管控流程，因成本可细分为很多种类，种类不同采取改善流程不同，如数量管控流程，可以从：三个BOM +整组分析+大货生产制单+库存物料管控等方面来管控，做到成本**。

**是质量管控流程，可以先做企业内管控流程，包括：质量手册+质量标准+原材料标准+工艺标准+产前、前中、产后品质管控流程+售后品质管控流程等，通过这些流程，将品质做到最匹配企业要求。

而：操作人员+工具这方面，也可以有很多种方式来做，因时间关系，就不一一展开了。

总之，企业是一个复杂的体系，你看到的问题，一定是众多因素叠加而形成的。想要解决问题，一定要用系统化的思维来解决。根据企业实际情况，建立一个系统性的解决方案，再找到一个**的切入点，逐项改进，以日拱一卒的精神，总能见到成效。

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