GE（美国通用电气公司）不是六西格玛的***，但却是做得*有声有色的一个, 被商界奉为成功样板，六西格玛也因GE的成功而声名大振, 为何GE能将六西格玛发挥到**？

GE在几个方面是比较**的：

一是人才培养，全球500强企业 的CEO里有三分之一曾经在GE（美国通用电气公司）工作过；

二是文化建设，企 业比较难以形成的是核心文化，GE的每个员工却都能意识到， 并且认同六西格玛这一核心文化。

如果问六西格玛给GE（美国通用电气公司）带来了什么？可 以说，一是竞争优势，GE关注客户*关心的价值，这正是六西格玛的本 质点；二是流程优化，由于六西格玛，GE的速度和质量大大提高，生产 流程、财务、**力等各方面都得到优化。六西格玛为GE确立了相同的 标准，明确了方向，使我们朝着这个方向共同努力，即使十几年以后， 它仍然能够对我们有非常强的指导作用。

GE与六西格玛的渊源

GE（美国通用电气公司）认为，六西格玛是一套比较流程化的方法，是一个和统计学走得 非常近的理论体系，在这套方法和理论体系的指导下，我们可以**解 决问题。换句话说，当遇到实际问题的时候，你可以把实际问题转化成 一个统计学问题，然后在统计学领域里求解，从中你得到一些统计信息， 然后再把它转化成实际问题的一个解决方案。六西格玛在GE正是这样一 种用方法学指导问题解决的思路，是很多问题的解决办法。

相对来讲，GE是一个比较流程化的公司。我们希望通过流程化的方 法，把很多事情的成功与否更多引向流程方面，而不是个人主观因素。 六西格玛在GE取得成功，可能并不是因为有很多杰出的***，而是因为GE公司的制度体系比较完善，在这样的 体系下做事情，事情就比较容易往前推行。

虽然摩托罗拉是*早应用六西格玛的 公司，也一直在推行六西格玛，但六西格 玛并非摩托罗拉整体文化的核心。而对GE 来讲，六西格玛是公司的核心文化是毫无 疑问的。天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训与项目辅导的管理顾问公司。这也是六西格玛在GE之所以成功 的原因之一。当然，GE的六西格玛做得比 较出色的原因还有很多，这要从引入六西 格玛之初讲起。

1996年，GE（美国通用电气公司）开始引入六西格玛。当时 的CEO杰克?韦尔奇(Jack Welch)认为， GE缺乏一种能从生产力上帮助我们改变流 程的东西，我们需要用一种比较系统的工具， 去帮助我们提高产品质量，减少重复的质量 变化，六西格玛恰好能满足这种需求。从 CEO的角度来说，韦尔奇认为引入六西格玛 是GE公司整体需要去做的，对公司长期发 展会有很大帮助。

一个从来没有这方面文化的公司要去推 动这样的事情，当时很多人表示不理解、不 认同。在这种情况下，韦尔奇对GE推动六 西格玛起到了决定性的作用。他不遗余力地 推动这件事情，当时比较高层的**或者是 有潜力的个人都会被派到GE的克劳顿管理 学院(GE Crotonville)培训中心去培训，这 些人再作为种子把六西格玛的文化、课程传 递下去。这部分人后来都成为了各个业务团 队的黑带大师。

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后来，GE在项目执行上开 始实行六西格玛，我们的很多流程、很多思 路都开始按照六西格玛的方式来进行。在这样的大环境下，我们慢慢地完善六西格玛的整个培 训体系和整个项目发展、开发流程，很多东西都逐步形成GE企业文化非常重要的一部分。

要用六西格玛推动公司文化的变革，需要做太 多的工作，包括**的全力支持，相应的人员分工 协作，建立质量培养体系和培训机制等等，这并不 是一蹴而就的，需要一年、两年、三年甚至更长的 时间不遗余力去推动，才能真正把这个核心文化建 立起来。我们取得今天的成果很不容易。现在，在 GE内部项目讨论中，大家的很多术语、缩写都是从 六西格玛里来的，六西格玛已经成了我们的共同语 言，没有任何人会在项目评审里面解释这些术语是 什么意思。六西格玛实际上已经变成了我们核心文 化的一部分，大家都在这样一个共同的文化和语言环境下工作。

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